プライム上場企業で13名の営業課長をしている者です。課長以下、係長1名、主任2名、一般9名の構成です。そのうちの主任(7年目33歳)が全く予兆はなかったのですが辞めたいと言われ困ってます。理由は昇進に対しての人事評価に不満があるというものです。私の課では過去3年目で4人新人(新卒1名、中途3名)が入っており、うち2人が1年以内に舐めました。どちらも今回退職を希望している主任が指導していました。以下新人の特徴です。新人①他の営業所に始め配属されたが、社会人の基礎的な部分の欠如が酷く、面倒見れないという理由で異動させられた。会社支給物の紛失やホウレンソウが全くない、遅刻等。(中途25歳)新人②手帳はないが、若干の障害みたいなのがある可能性有。物覚えが悪く、キャパが小さい。営業には正直不向き。言われた事しか出来ず、苦手な分野は何度言ってもミスを繰り返す。注意を続けると人格が変わる。(中途26歳)新人③.④とくに問題はない。強いていうなら新卒の子が人との距離が近い。中途36歳と新卒23歳タイミング等色々あったのですが、このうち①②を今回辞めたいと言っている主任が指導し、③④をもう1人の主任が指導しました。①は4ヶ月の厳しい指導の後、もう1人の主任が2〜3週間指導し元の面影がなくなり、今は活躍しています。②は4ヶ月で退職しました。③④は放っておいても成長するような感じでしたが、予想を上回って成長しています。結果を見ると指導力がないと判断せざる得ないため、そのような人事評価をしました。納得出来ない理由として、モンスター社員ばかり指導させられ、①に関しても美味しい所取りされた感覚。不公平すぎるというものです。大型顧客を担当しており、真面目で顧客からの信頼もあり、このような発言をするタイプではありませんでした。しかし、事実として受け止めた貰わねばなりません。今回の人事評価の判断、皆様はどう思われるでしょうか？

この問題は、指導職の評価において課題が複数存在するように感じます。以下に具体的な点をいくつか挙げてみます。

1. 新人の特性と指導の方法: 新人①と新人②の特性は明らかに異なり、それぞれに適した指導方法が必要だと考えられます。新人①は社会経験が少ないため、基本的なスキル習得に焦点を当てた指導が有効だと考えられますが、新人②はすでに社会経験がある一方で特定のスキルが欠けているため、その分野に特化したスキル向上のサポートが必要かもしれません。

2. 個々の新人への対応: 新人①については、他の主任が指導し、結果的には活躍していると言います。しかし、新人②については指導の結果として退職が選ばれたと感じています。個々の新人の特性を理解し、それに応じた個別の対応が必要だと考えます。

3. 指導の成果評価: 新人①と新人②の指導結果を評価する際、新人③と新人④との比較は公平ではないと感じています。新人③と新人④が自然と成長している一方で、新人①と新人②が特別な指導を受けたにもかかわらず新人②が退職となった理由は、指導力の上限を示す可能性があります。

4. 人事評価の公正性: 上記の問題点を踏まえて、人事評価の結果が指導力の不十分さを示していると判断したのは合理的ですが、新人①と新人②の個々の状況を考慮に入れた評価が行われていないかもしれません。また、新人③と新人④との比較が結果に影響を与えている可能性もあります。新人の特性や状況を考慮した上で、より公正な人事評価を行うことが重要だと考えます。

5. フィードバックの重要性: 辞めたい主任に対して、具体的なフィードバックを提供することが重要です。新人②の具体的な問題点や、新人の状況に応じた指導方法を提案することで、主任が自己成長できるチャンスを提供できます。

この状況から、指導職の評価において個々の新人の特性や状況を考慮に入れ、公正かつ具体的なフィードバックを提供することが最善の解決策だと考えます。